A la cession comme à l’acquisition, les deux facteurs principaux du dynamisme M&A des régions sont le profil sectoriel et la taille des entreprises.
Pour les cessions, le 3 ème facteur explicatif est le taux d’autofinancement, indicateur permettant de prendre en compte sur une longue période la capacité à dégager des ressources pour assurer la pérennité de l’entreprise.
Côté acquéreur, le taux de trésorerie exprime la capacité à financer une acquisition.
L’historique des transactions permet d’identifier des secteurs d’activité plus attrayants que d’autres.
A l’identique de ce qui a été fait pour calculer le dynamisme des régions, un indice de dynamisme des secteurs d’activité a été mis en place.
Pour mesurer le dynamisme des secteurs d’activité, nous avons rapproché la proportion des cessions dans chaque secteur à la proportion des PME dans ce secteur.
Un ratio de 1 exprime une stricte proportionnalité entre le nombre de cessions réalisées dans le secteur d’activité par rapport à la proportion de PME dans ce secteur. Un ratio supérieur à 1 exprime une suractivité M&A.
Seuls les secteurs dont le nombre de sociétés est supérieur à 200 ont été retenus.
La carte de Maroc de la transmission d’entreprises en 2019 : les managers jouent un rôle significatif dans la reprise
d’entreprise à travers les opérations de LBO (16% vs 8% environ pour les repreneurs extérieurs en moyenne sur les 3 dernières années).
Ces opérations de LBO ont des variantes en fonction des catégories d’intervenants. Sur les 3 dernières années, on constate :
- Une baisse des MBO (reprise par les managers) – 7%
- Une progression des OBO (sortie partielle du dirigeant en place avec entrée de manager(s))
- Une progression également des opérations de Spin Off au profit de managers +7% sur S1 2019 vs +2% en moyenne sur les 3 années précédentes
Source :Extrait du panorama In Extenso Finance & Transmission, lien : https://finance.inextenso.fr/regions-transmission/
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Ce que ce sujet change concretement pour un dirigeant de PME
La carte de Maroc de la transmission d’entreprises en 2019 ne doit pas etre lu comme une simple information generale. Pour un dirigeant, le sujet renvoie a une question tres pratique : comment proteger la valeur de l’entreprise, garder la main sur le calendrier et eviter qu’une decision importante soit prise trop tard, sous pression ou avec une information incomplete.
Dans une operation de transmission, de cession ou d’acquisition, l’ecart entre une bonne intention et une transaction reussie se joue souvent dans les details. Les acquereurs regardent la qualite des chiffres, la dependance au dirigeant, la solidite commerciale, la lisibilite des marges, la qualite du management intermediaire et la capacite de l’entreprise a continuer sans rupture apres la signature.
Les points de vigilance a traiter avant d’ouvrir les discussions
Le premier enjeu consiste a documenter l’entreprise avant que le marche ne la juge. Les comptes doivent etre expliquables, les retraitements d’EBITDA prepares, les contrats sensibles identifies et les risques sociaux, fiscaux ou commerciaux presentes avec methode. Un dossier incomplet ne bloque pas toujours une discussion, mais il deplace le rapport de force vers l’acquereur.
Le deuxieme enjeu porte sur le calendrier. Beaucoup de dirigeants attendent un signal exterieur : une approche spontanee, une baisse d’energie, une opportunite de croissance externe ou une question familiale. Or la preparation utile commence avant ces signaux. Elle permet de choisir entre vendre, transmettre, acquerir, refinancer ou renforcer l’equipe de direction.
Comment structurer une demarche de preparation
Une demarche solide commence par un diagnostic simple : valeur defendable, points de dependance, qualite des informations financieres, attractivite du marche, profondeur de l’equipe et scenario personnel du dirigeant. Cette lecture doit etre reliee au contexte local au Maroc, car les usages de negociation, la fiscalite, les attentes bancaires et les profils d’acquereurs varient fortement selon les marches.
Le dirigeant gagne ensuite a prioriser les chantiers. Il ne s’agit pas de tout transformer avant une operation, mais de traiter ce qui peut detruire la confiance : chiffres non reconciliables, contrats non formalises, concentration excessive sur quelques clients, litiges latents, dependance technique a une seule personne ou discours strategique trop flou.
Ce qu’un accompagnement professionnel doit apporter
Un conseil en transmission ou en fusions-acquisitions ne remplace pas le dirigeant. Il apporte une methode, une lecture du marche, une discipline de preparation et une capacite a proteger la negociation. Son role est aussi de rendre l’entreprise comprehensible pour les bons interlocuteurs, sans l’exposer inutilement a des curieux ou a des acquereurs insuffisamment qualifies.
Sur un sujet comme carte Maroc transmission d’entreprises 2019, l’objectif n’est donc pas seulement de produire une opinion. L’objectif est de transformer une information en decision : faut-il preparer une cession, renforcer la gouvernance, tester la valeur, approcher des acquereurs, organiser une transmission familiale ou securiser une croissance externe ? C’est cette clarification qui permet de passer d’une reaction tardive a une strategie maitrisee.
Questions a se poser avant d’agir
- La valeur de l’entreprise est-elle documentee par des elements qu’un acquereur peut verifier ?
- Les risques qui pourraient reduire le prix sont-ils identifies et expliques ?
- Le calendrier personnel du dirigeant est-il compatible avec le calendrier reel d’une operation ?
- Le scenario retenu protege-t-il a la fois le patrimoine, les equipes et la continuite de l’entreprise ?