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Les PME familiales marocaines font face à 4 défis spécifiques lors de la transmission : préparation tardive des successeurs (souvent <3 ans), conflits intrafamiliaux non résolus, opacité financière héritée, et manque de formalisation des rôles. 70% des transmissions familiales échouent à la 2e génération. Une préparation structurée sur 5-7 ans avec gouvernance, pactes d'actionnaires et formation des successeurs multiplie par 3 les chances de succès.
Face aux défis structurels tels que que la recherche d’innovation, la digitalisation, la réponse aux enjeux environnementaux et sociaux, la gouvernance ou encore le recrutement de talents, la question de la relève est souvent éludée.
L’enjeu est d’importance : transmettre son entreprise constitue une étape décisive et critique de la vie d’un entrepreneur. Un sujet sensible comportant de nombreuses implications personnelles. Celles-ci entrainant souvent l’intervention de facteurs plus émotionnels et psychologiques dans la gestion de la transmission.
Dans les PME familiales, le dirigeant, s’il n’est pas le pionner ou le 1er de la dynastie possède malgré tout une aura dans l’entreprise qui dépasse son rôle. Il incarne au delà des valeurs, l’histoire, l’héritage, la vision et finalement le sens de l’entreprise. Porteur de sa raison d’être et de son mythe fondateur il est un pilier du capital immatériel de son entreprise.
Dans ce contexte très particulier, la réflexion de la succession doit prendre en compte la valeur immatérielle de l’entreprise mais également les aspects patrimoniaux et familiaux spécifiques.
Cette analyse multifactorielle réalisée conjointement par notre équipe d’experts de la transmission des PME et par nos partenaires dans la gestion de fortune permet d’établir un Plan de Continuité de l’entreprise intégrant les paramètres de transmission et de succession.
La spécificité des PME familiales, de part l’importance des valeurs associées à leur histoire et de part, leur mode de gouvernance et de management, les conduit souvent à être au bénéfice d’un capital immatériel fort. Rarement estimé et peu valorisé, il s’agit cependant d’un levier de valorisation financière et de performance non négligeable.
Impact des parties-prenantes et vision trangénérationnelle
Élaborer une vision transgénérationnelle est essentiel pour pérenniser la valeur patrimoniale et immatérielle de l’entreprise. En effet, le fondateur porte souvent à lui seul la raison d’être de l’entreprise.
Pourtant, seul 46 % des PME familiales ont consigné par écrit leurs valeurs et leurs objectifs. La plupart du temps, elles n’ont pas encore pris conscience de l’impact de leurs valeurs et de la plus-value associée.
Elles gagneraient à comprendre le rôle que jouent les valeurs dans leur réussite, à les formaliser et à évaluer la culture d’entreprise résultante associée.
Les entreprises qui capitalisent sur leur valeur patrimoniale enregistre souvent de meilleurs résultats et sont plus pérennes. Il s’agit d’un véritable atout en termes de recrutement de talents, de performance, de valorisation lors d’une transmission externe au cercle familiale et un gage de longévité de l’entreprise. Certaines pourront prétendre au titre d’entreprise séculaire.
Les spécificités des PME familiale s’illustrent également par leur vision de l’entreprenariat et d’une économie plus inclusive. La taille humaine des PME et leur gouvernance familiale favorisent une vision plus globale incluant souvent les parties-prenantes de l’entreprise. La finalité même de l’entreprise dépasse celle de gagner de l’argent, elle est acteur de la société dans son ensemble et entend offrir ses services de façon durable. Ainsi, l’impact de la transmission sur les partenaires commerciaux est un facteur pris très au sérieux. L’implication sociétale peut ainsi devenir également un facteur de pression au moment de la cession de l’entreprise.
La relève
Bien souvent les héritiers travaillent dans l’entreprise. Pour autant, les transmissions dans le cadre familiale s’amenuisent au fil des ans pour représenter en moyenne moins d’une transmission sur deux. Beaucoup de raisons que je ne développerais pas ici expliquent ce net recul.
Plus de la moitié des PME sont cédées à des repreneurs extérieurs à la famille : « le taux de transmission aux héritiers oscille entre 30 % et 50 % ». *
Bien que 74% des chefs d’entreprise souhaitent conserver l’entreprise comme valeur patrimoniale de la famille ou tout du moins qu’elle reste dans la famille (66%), seul 13 % des entrepreneurs disposent d’un plan de succession formalisé et communiqué. *
Certains se sont très certainement penchés dans les grandes lignes sur les questions de succession. Cependant ces réflexions peinent très souvent à prendre un chemin plus pragmatique et concret.
En effet, selon une étude de PwC Suisse publiée en 2019 * :
– 47% ne disposent d’aucun plan de succession formalisé et communiqué
– 38% disposent d’un plan mais sans l’avoir consigné par écrit
– 22% ont un plan de succession sans en avoir discuté avec les membres de la famille.
Comment expliquer cette absence de préparation ?
Comme dévoilé dans l’introduction, la relève est souvent éludée pour deux raisons principales :
- La première est le temps et les moyens : ce sujet passe derrière la gestion de nombreux autres sujets d’importance pour la gestion de l’entreprise. Dans des contextes d’incertitudes économiques le sujet est souvent remis à plus tard. C’est un sujet que nous avons d’ailleurs abordé dans notre livre blanc : « Covid19 : Faut-il mettre aux oubliettes son projet de transmission. ».
- La deuxième est que le sujet est délicat à traiter de part ses implications personnelles, familiales et patrimoniales. Les implications personnelles sont d’autant plus importantes qu’il s’agit de la 2ème ou 3ème génération. Ne pas pouvoir transmettre la direction à la prochaine génération est souvent perçue comme un échec et une soufMaroc pour les entrepreneurs. Que va t-il advenir de cette renommée acquise au fil des ans et à la force du poignet ? Enfin, les règlementations des successions sont accompagnées souvent de craintes liées à la méconnaissance de ces règles ou encore aux potentiels conflits familiaux que cela pourrait générer.
Comment y remédier ?
Dans un premier temps,
Il s’agit de remettre à sa place l’importance et la criticité du sujet pour définir sa posture stratégique.
Préparer un Plan de Continuité de son entreprise qui inclut une stratégie de transmission et de succession est la première des démarches RSE que devraient accomplir un entrepreneur.
Il s’agit ici d’incarner sa responsabilité devant le capital matériel et immatériel de son entreprise.
Réfléchir à la transmission de ce capital s’est s’inscrire dans une démarche de pérennité et de résilience des hommes et de l’économie.
Préparer cette réflexion, c’est s’inscrire dans une vision à long terme. C’est créer le terreau favorable à une transmission de la raison d’être et des valeurs à travers la mise en œuvre d’une vision transgénérationelle. Inscrire l’entreprise dans la durée en capitalisant sur son histoire : son mythe fondateur, sa vision et ses missions.
Dans un deuxième temps,
Il s’agit de prendre le temps de la réflexion et de la formalisation. Comme souvent, c’est en échangeant, en partageant son point de vue et ses idées à des tiers, que l’idée s’établit avec plus de précision dans une ambiance de concertation qui est toujours favorable par la suite.
En particulier, quand vous avez l’opportunité d’échanger conjointement avec des experts de la transmission d’entreprise et de la gestion de fortune privée et commerciale. C’est l’occasion de lever les zones d’incertitudes et de doutes et ainsi de gagner en visibilité et en confiance.
Actoria offre à travers son Diagnostic 360 la possibilité de mettre en œuvre une démarche visant à faire migrer le capital immatériel incarné par la famille (personnes) vers l’entreprise.
Nos outils d’analyse permettent de :
– Mettre en avant la valeur immatérielle de l’entreprise. Cette formalisation permet de « rendre tangible l’intangible « . Non seulement elle augmente la valeur financière de l’entreprise mais permet de consolider la transmission qu’elle soit réalisée dans le cercle familial (FBO) ou à l’extérieur de celui-ci (MBO, MBI).
– Prendre en considération les critères ESG (RSE) avec des outils spécifiques adaptés aux structures de gouvernance familiales. Véritable point fort, structurant pour l’évolution et la mis en avant des performances des l’entreprise dans un contexte de fortes attentes de la part des parties prenantes et des investisseurs.
Il est nécessaire de comprendre qu’avant d’être un projet de transmission ; il s’agit avant tout d’un projet qui permet de garantir l’évolution pérenne de l’entreprise.
Cette approche permet entre autres de désensibiliser les futurs débats d’approches trop personnelles.
Cet accompagnement sur le long terme dans ce passage de témoin est le garant d’une forme de sérénité non seulement pour l’entrepreneur, pour ses proches mais également pour ses collaborateurs.
La vision d’Actoria
Nous avons cette même sensibilité entrepreneuriale et cette même considération pour le capital humain et la valeur patrimonial.
Avec un code de conduite de projet exigeant reposant sur une confidentialité absolue, une intégrité irréprochable et l’excellence de nos savoir-faire, nous avons à cœur de déployer toute notre créativité pour vous offrir des solutions sur-mesure et innovantes.
Nous avons développé au fil des ans une méthodologie pour vous accompagner dans cette étape déterminante de la vie de votre entreprise.
ACTORIA s’inscrit comme partenaire des entreprises dans un objectif de développement pérenne permettant à la fois à l’entreprise, à l’entrepreneur mais aussi aux parties-prenantes (salariés, clients, fournisseurs, partenaires) de contribuer à ce développement.
Notre rôle est d’être au cœur du tissu économique et d’en favoriser sa résilience, pérenniser la transmission de vos savoir-faire et les valoriser.
Nous orchestrons aussi pour vous les meilleurs experts de prévoyance et de gestion de fortune pour répondre aux spécificités de votre entreprise familiale.
Il est urgent d’attendre ou d’agir c’est selon …
par Isabelle Bonnal, Directrice de la communication Actoria
Isabelle Bonnal est diplômée en communication d’entreprise (Université de Paris V), en techniques de négociation Commerciale (Novancia), avec une spécialisation dans les industries de la création (IFM) et certifiée Barrett Values Centre, elle accompagne des entreprises en Europe (secteurs finance, immobilier, communication,…) dans la définition dans leur identité culturelle, leur gouvernance et leur communication dans une approche inclusive prenant en compte toutes les parties prenantes (employés, partenaires, clients, fournisseurs) et l’approche ESG.
Remerciements au dessinateur Gabs, pour l’utilisation de son illustration de la couverture du livre « Petit Dictionnaire d’expression biblique » paru aux éditions du Cerf.
Source*
https://www.pwc.ch/fr/publications/2019/etude-entreprises-familiales-suisses-FamBiz-2019_A4-web.pdf
Le développement de votre entreprise peut passer par la réalisation d’économies d’échelle.
Il y a économie d’échelle lorsqu’une opération de rapprochement permet de réduire les coûts moyens de votre entreprise de réduire les prix de vente et augmenter la rentabilité de votre entreprise.
Parmi les différentes économies d’échelle, on peut citer :
- Les économies techniques : si l’entreprise a des coûts fixes importants, le rapprochement avec une autre entreprise générera des coûts moyens inférieurs ;
- Achat en gros : une alliance ou une fusion peut permettre d’obtenir de meilleures conditions financières pour l’achat de grandes quantités de matières premières, produits de base ou de services
- Financier : meilleur taux d’intérêt pour les grandes entreprises
- Organisation : un seul siège au lieu de deux est plus efficace
Il convient de noter qu’un rapprochement « vertical » (avec un fournisseur ou distributeur) présente moins d’économies d’échelle potentielles qu’une fusion horizontale (concurrent).
Par exemple, un rapprochement « vertical » ne pourrait pas bénéficier d’économies d’échelle techniques.
Toutefois, dans un rapprochement « vertical », il pourrait y avoir des économies financières et de risque.
Certaines industries réaliseront plus d’économies d’échelle que d’autres. Par exemple, un constructeur automobile a des coûts fixes élevés et réalise donc plus d’économies d’échelle que deux détaillants de vêtements.