Après des études financières supérieures, une première expérience au sein de la filiale allemande d’une société de sous-vêtements masculins, suivie de 5 ans de direction financière dans un groupe industriel anglo-saxon, Yves Stoffelbach a franchi le pas de l’entrepreneuriat avec le rachat d’une PME de 250 salariés dans le secteur de la distribution sélective. Au fil des années, d’autres créations ou rachats sont venus compléter cette entité jusqu’à son démantèlement avec cessions et arrêts d’activité.
Fort de cette expérience, il se lance dans les projets de retournement d’entreprises en difficultés développe une franchise de distribution de cartes de voeux et produits festifs, soutien des projets de jeunes créateurs. Il développe aussi ses connaissances et son réseau dans l’immobilier commercial et d’activités au travers de la gestion de projets pour un investisseurs.
Conscient de l’importance cruciale des PME dans le tissu économique, son souhait est désormais d’en favoriser la transmission pour en garantir la pérennité et d’apporter son expérience aux repreneurs.
After financial studies and a degree as Master of Finance and Administration, Yves Stoffelbach had a first experience within the German subsidiary of a French underwear company, followed by 5 years as CFO of subsidiary of the BOC Group. Following on, Yves Stoffelbach took the step of entrepreneurship with the acquisition of a large department store of 250 employees. Over the years, other creations or takeovers came to complete this entity until its dismantling with disposals and shutdowns.
On the strength of this experience, he embarked on turnaround projects for companies in difficulty, developed a distribution franchise for greeting cards and festive products, supported projects of young entrepreneurs in coaching them, On the other hand, he enlarged his skills and network in business real estate activities in managing projects for an investor.
Aware of the crucial importance of small-medium enterprises for the economy, he addresses now his competences to promote their transmission to guarantee their sustainability and to provide his experience to buyers.
Nach einem Finanzstudium mit Abschluss als Master of Finanzwesen und Verwaltung, sammelte Yves Stoffelbach erste Erfahrungen in der deutschen Tochtergesellschaft eines französischen Unterwäscheunternehmens, gefolgt von 5 Jahren als CFO von einer Filiale der BOC-Gruppe. Dann wagte Yves Stoffelbach mit der Übernahme eines großen Warenhauses mit 250 Mitarbeitern den Schritt ins Unternehmertum. Im Laufe der Jahre vervollständigten weitere Gründungen oder Übernahmen diese Einheit bis zu ihrer Auflösung mit Veräußerungen und Stilllegungen.
Auf der Grundlage dieser Erfahrung startete er Turnaround-Projekte für Unternehmen in Schwierigkeiten, baute ein Vertriebs-Franchise für Grußkarten und festliche Produkte auf und unterstützte Projekte von Jungunternehmer. Gleichzeitig, erweiterte er seine Fähigkeiten und sein Netzwerk im Bereich Gewerbeimmobilien als Projektleiter für einen Investor.
Im Bewusstsein der entscheidenden Bedeutung kleiner und mittelständischer Unternehmen für die Wirtschaft widmet er sich nun seinen Kompetenzen, um deren Vermittlung zu fördern, ihre Nachhaltigkeit zu gewährleisten und den Käufern seine Erfahrungen zur Verfügung zu stellen. Yves Stoffelbach ne doit pas etre lu comme une simple information generale. Pour un dirigeant, le sujet renvoie a une question tres pratique : comment proteger la valeur de l’entreprise, garder la main sur le calendrier et eviter qu’une decision importante soit prise trop tard, sous pression ou avec une information incomplete. Dans une operation de transmission, de cession ou d’acquisition, l’ecart entre une bonne intention et une transaction reussie se joue souvent dans les details. Les acquereurs regardent la qualite des chiffres, la dependance au dirigeant, la solidite commerciale, la lisibilite des marges, la qualite du management intermediaire et la capacite de l’entreprise a continuer sans rupture apres la signature. Le premier enjeu consiste a documenter l’entreprise avant que le marche ne la juge. Les comptes doivent etre expliquables, les retraitements d’EBITDA prepares, les contrats sensibles identifies et les risques sociaux, fiscaux ou commerciaux presentes avec methode. Un dossier incomplet ne bloque pas toujours une discussion, mais il deplace le rapport de force vers l’acquereur. Le deuxieme enjeu porte sur le calendrier. Beaucoup de dirigeants attendent un signal exterieur : une approche spontanee, une baisse d’energie, une opportunite de croissance externe ou une question familiale. Or la preparation utile commence avant ces signaux. Elle permet de choisir entre vendre, transmettre, acquerir, refinancer ou renforcer l’equipe de direction. Une demarche solide commence par un diagnostic simple : valeur defendable, points de dependance, qualite des informations financieres, attractivite du marche, profondeur de l’equipe et scenario personnel du dirigeant. Cette lecture doit etre reliee au contexte local au Maroc, car les usages de negociation, la fiscalite, les attentes bancaires et les profils d’acquereurs varient fortement selon les marches. Le dirigeant gagne ensuite a prioriser les chantiers. Il ne s’agit pas de tout transformer avant une operation, mais de traiter ce qui peut detruire la confiance : chiffres non reconciliables, contrats non formalises, concentration excessive sur quelques clients, litiges latents, dependance technique a une seule personne ou discours strategique trop flou. Un conseil en transmission ou en fusions-acquisitions ne remplace pas le dirigeant. Il apporte une methode, une lecture du marche, une discipline de preparation et une capacite a proteger la negociation. Son role est aussi de rendre l’entreprise comprehensible pour les bons interlocuteurs, sans l’exposer inutilement a des curieux ou a des acquereurs insuffisamment qualifies. Sur un sujet comme Yves Stoffelbach, l’objectif n’est donc pas seulement de produire une opinion. L’objectif est de transformer une information en decision : faut-il preparer une cession, renforcer la gouvernance, tester la valeur, approcher des acquereurs, organiser une transmission familiale ou securiser une croissance externe ? C’est cette clarification qui permet de passer d’une reaction tardive a une strategie maitrisee.
Ce que ce sujet change concretement pour un dirigeant de PME
Les points de vigilance a traiter avant d’ouvrir les discussions
Comment structurer une demarche de preparation
Ce qu’un accompagnement professionnel doit apporter
Questions a se poser avant d’agir
